“Abrir o capital nos EUA é o nosso principal projeto”, diz o CEO global da JBS

Não é de hoje que a JBS, um colosso com faturamento de R$ 204,5 bilhões em 2019, estuda abrir capital nos Estados Unidos. Afinal, mais de 70% de sua receita vem do exterior. Mas o projeto que parecia ter sido engavetado está novamente na mira de seus executivos.

“Hoje, a nossa estrutura de capital não reflete a nossa estrutura de operação”, diz Gilberto Tomazoni, CEO global da JBS, ao NeoFeed. Justamente por isso, devido a esse descasamento, a empresa pretende listar suas ações na bolsa americana e, obviamente, acessar um mercado com custo de capital mais barato.

“Será diferente porque teremos uma empresa americana. Esse é um grande projeto que queremos fazer”, diz Tomazoni. Indagado sobre a urgência e a data que pretende colocar o plano em prática, o executivo prefere não revelar. “Não falamos para quando, mas é prioridade e vai ser feito no momento adequado”, afirma, acrescentando que isso vai gerar muito valor aos acionistas.

Aliás, o comandante da companhia com 240 mil funcionários no mundo, dos quais 130 mil deles no Brasil, faz comparação com os concorrentes nos Estados Unidos. “Os nossos pares nos EUA têm um faturamento menor, uma geração de caixa menor e um endividamento maior. No entanto, um valor de mercado 50% maior do que o nosso.”

Na entrevista que segue, Tomazoni fala sobre o impacto da pandemia nos negócios, os investimentos em carne de proteína vegetal, a criação de laboratórios de inovação nos Estados Unidos e o uso da automação e inteligência artificial nos processos de abate dos animais.

Tomazoni também disse porque a JBS fez uma das maiores doações no combate à Covid-19. Foram R$ 700 milhões – R$ 400 milhões no Brasil e R$ 300 milhões nos Estados Unidos. “É um valor alto, mas necessário. É o maior desafio da nossa geração. Estamos enfrentando uma emergência de saúde, uma emergência social e o Brasil é a nossa casa”, afirma. Acompanhe:

No ano passado, a JBS apresentou os melhores resultados de sua história, com lucro líquido de R$ 6,1 bilhões. Mas neste começo de ano veio a pandemia. A empresa estava preparada para isso?
O ano de 2019 foi especial para nós. Não só pelos resultados financeiros, que foram muito relevantes, mas também porque reestruturamos todo o perfil da nossa dívida. Terminamos com uma liquidez muito grande, estou falando de mais de R$ 25 bilhões. Com a reestruturação que fizemos, podemos pagar nossas dívidas até 2025 mesmo se não gerarmos caixa. Essa crise veio em um momento em que a companhia estava, financeiramente, em seu melhor momento.

De certa forma, a companhia estava preparada para a crise?
Foi uma coincidência. Fizemos esse trabalho de alongamento da dívida, de trabalhar a liquidez porque achávamos que era a melhor maneira de conduzir a empresa. Foi uma questão de estratégia mesmo. E tivemos um ano muito bom operacionalmente.

Mas no primeiro trimestre de 2020 a companhia teve prejuízo…
Se você olha simplesmente o resultado, tivemos uma perda (de R$ 5,9 bilhões). Mas, quando você olha o lucro líquido ajustado, você vai ver que apresentamos um resultado de R$ 800 milhões. A grande diferença é que fizemos uma variação cambial de R$ 8,2 bilhões no trimestre, que não tem efeito caixa. O fato disso acontecer é que o nosso balanço é feito em real e mais de 70% das nossas operações estão fora do Brasil. O que acontece? Você traz para o real a sua dívida em dólar. No entanto, você não está trazendo de lá a variação cambial de todo o investimento que você tem no exterior. Nos Estados Unidos não mudou nada. Você recebe em dólar e paga em dólar. Essa distorção acontece porque o nosso balanço é feito aqui e em reais. Depende da lente que você usa para olhar o balanço aqui.

“Se comparar com os nossos pares nos EUA, eles têm um faturamento menor, uma geração de caixa menor e um endividamento maior. No entanto, tem um valor de mercado 50% maior do que o nosso”

E a JBS não pretende abrir capital no exterior, algo que já foi analisado em várias ocasiões?
De todos os projetos que temos de construção para os acionistas, esse é o de maior valor. Além de você destravar um valor enorme. Se comparar com os nossos pares nos EUA, eles têm um faturamento menor, uma geração de caixa menor e um endividamento maior. No entanto, tem um valor de mercado 50% maior do que o nosso.

Por quê?
Por causa da geografia. Há fundos que têm, por política, não investir em empresas de mercados emergentes. Apesar de termos nossa operação nos EUA, a nossa estrutura de capital não reflete a nossa estrutura de operação. Temos um descasamento de estrutura de capital e de operação. Aqui no Brasil, somos uma empresa de acima de R$ 50 bilhões, mas temos um pedaço muito importante lá fora. A outra questão é que, a partir do momento de estarmos listados lá, o custo de capital será diferente porque teremos uma empresa americana. Esse é um grande projeto que queremos fazer.

Mas o plano está evoluindo?
Abrir o capital nos EUA é o nosso principal projeto.

Para quando?
Não falamos para quando, mas é prioridade e vai ser feito no momento adequado. Há muita volatilidade no mercado e o momento exige tranquilidade.

Estamos vivendo um momento de crise, com muitas empresas endividadas. A JBS está analisando aquisições?
Se você olhar a história da JBS, ela é uma empresa que foi formada por aquisições. Então, estar olhando oportunidades de mercado é uma prática nossa desde sempre. É uma constante aqui e não paramos por conta da pandemia. É rotina aqui dentro.

“Se você olhar a história da JBS, ela é uma empresa que foi formada por aquisições. Então, estar olhando oportunidades de mercado é uma prática nossa desde sempre”

Mas agora está melhor para comprar, não?
É um momento ideal de grande volatilidade. Quando você compra uma empresa, você olha para o passado, mas muito mais para o futuro. Então, tem que precificar as coisas do jeito correto. Muita volatilidade é um momento de grandes oportunidades, mas tem que analisar os riscos porque não está muito claro o que vai acontecer daqui para frente.

Falando sobre pandemia, quais foram as mudanças percebidas no comportamento de consumo? Houve diferença?
Percebemos diferenças. A mais rápida foi a migração do consumo do food service para o varejo e aconteceu em todas as geografias. Vimos isso na Europa, no México, na Austrália, nos Estados Unidos e no Brasil não foi diferente. O que favoreceu é que estávamos prontos para trabalhar com o varejo. Mas, se eu falar de mudança de categorias de produtos, temos uma particularidade, uma vantagem importante, contamos com uma plataforma muito diversificada. Estamos em suíno, em frango, em bovino, em ovinos e em processados. Temos presença em 15 países e em cinco continentes. Isso é importante quando há oscilações grandes no mercado.

Quais mercados sentiram mais?
O Brasil sofreu menos impacto no food service, onde temos 10% do mercado. Nos EUA, onde a nossa presença no food service é de 17%, teve mais impacto.

A JBS tem marcas que vendem para o consumidor final. Qual foi o impacto?
Óbvio que o fato de a renda das pessoas estar menor, de a economia ter sido impactada, leva ao consumo de produtos de menor desembolso. Portanto, vimos categorias de menor valor com acréscimo de consumo. Por outro lado, o consumidor que ia a restaurantes passou a comprar a linha da Seara Gourmet. As linhas mais saudáveis como a Seara Nature e Organic também cresceram por conta da preocupação com a saúde. Também cresceram os produtos que são fáceis de cozinhar. Em alguns casos, tivemos crescimento superior a 30% como a Seara Nature. Mas fico preocupado em dar números porque são comportamentos durante uma pandemia. Tem que ver quantos deles permanecerão depois, quando tivermos um momento de normalidade.

Quando teremos esse momento de normalidade?
Quando tivermos uma vacina. Até lá, conviveremos com esse vírus.

Aliás, algumas unidades da JBS e de outras empresas do setor foram interditadas por conta de contaminação da Covid-19. Como a empresa está lidando com isso?
Desde o princípio, adotamos um protocolo de segurança e proteção dos nossos trabalhadores. Contratamos especialistas, consultores, o Hospital Albert Einstein para garantir a segurança dos nossos funcionários. Aí, vieram recomendações do Ministério da Saúde e fomos adicionando normas. Agora, a gente é parte das comunidades e somos afetados. Fomos afetados nos Estados Unidos, onde tivemos unidades paralisadas e hoje todas as produções estão normalizadas. No Brasil, também tivemos unidades que foram paralisadas. Mas temos o compromisso com a segurança, saúde dos funcionários e de produzir alimentos. As pessoas precisam se alimentar e é um desafio, uma atividade essencial como a indústria da saúde. Temos que garantir a produção.

“As pessoas precisam se alimentar e é um desafio, uma atividade essencial como a indústria da saúde. Temos que garantir a produção”

Muitos setores viram a pandemia como um gatilho para a aceleração da transformação digital e investimentos em inovação. De que forma a JBS está se movimentando em relação a isso?
Temos um grande investimento em pessoas e em plataformas tecnológicas para viabilizar essa questão do e-commerce principalmente para a marca Swift. Tem um outro investimento importante que é em robótica. Na Austrália, uma das nossas unidades de ovinos está inteiramente automatizada. Você tem uma inteligência artificial aplicada ao processo que te permite, dependendo do tipo do animal, da forma física, da quantidade de músculo e gordura, regular o robô para que ele vá tomando decisões diferentes ao longo do processo. Tudo isso para que, no final, tenha um corte perfeito sob o ponto de vista de rendimento. Vamos levar essas automações para outras áreas.

Esse foi uma tecnologia desenvolvida pela companhia?
Nós fizemos uma aquisição de uma empresa neozelandesa chamada Scott Automation+Robotics. Essa empresa conta com 160 engenheiros, presença nos EUA, na China, e atua em outros segmentos. Destacamos uma equipe da empresa para focar em compreender os nossos processos e, a partir disso, propor soluções em inteligência artificial e indústria 4.0. Mas, independentemente disso, as unidades estão avançando com parceiros locais no desenvolvimento de tecnologias que permitam ganhar produtividade.

E internamente, quais são os investimentos estratégicos em inovação?
Vimos evoluções relevantes na área de sustentabilidade, tivemos importantes avanços em inovação. Temos um centro global de inovação em Chicago. Com pessoas do mundo inteiro, captamos as tendências nos países e, juntos, construímos plataformas de inovação. Escolhemos quatro plataformas. Uma de produtos saudáveis, outra de produtos gourmet, família e outra fácil de preparar. Quando olhamos a pandemia, parece que fizemos uma escolha prevendo o que ia acontecer. Também fizemos um investimento de US$ 12 milhões para criar o Centro Tecnológico de Inovação JBS dentro da universidade do Colorado, que é um centro de excelência na área de alimentos. Podemos usar toda a tecnologia e o conhecimento para desenvolver projetos que vão ajudar a construir as plataformas e melhorar o processo do bem estar animal e industrial. É um investimento estrutural para o futuro.

Falando em futuro, a indústria, principalmente nos Estados Unidos, tem apostado na famosa carne que não é carne, aquela feita em laboratório e também a partir de proteína vegetal. Marcas como Impossible Foods e Beyond Meat ganharam muito espaço nos EUA. Como a JBS tem se posicionando nesse nicho de mercado?
Nós somos uma empresa de alimento e, obviamente, nosso grande foco é a proteína animal. Mas a proteína vegetal faz parte da nossa estratégia. No Brasil, trabalhamos com uma linha da Seara que já tem mais de 60% do mercado de hambúrgueres vegetais e uma linha completa. Temos uma tecnologia proprietária que transfere o sabor da carne para a proteína vegetal. Na Austrália, lançamos uma linha de produtos com a marca Primo. Na Inglaterra, lançamos com a marca Moypark. Já nos Estados Unidos, no mês de abril, iniciamos com a linha Ozo, da Planterra Foods. Estamos fazendo um grande esforço nessa linha de produtos vegetais porque há um aumento de consumo. Ainda não sabemos o tamanho desse mercado, a base ainda é pequena, mas vamos participar dele.

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