A crise chegou, o IPO não saiu, mas o apetite digital do BV continua grande

O executivo Gabriel Ferreira, 43 anos, tinha sido alçado ao posto de CEO do Banco Votorantim, em setembro do ano passado, com a missão de preparar a instituição financeira para os novos tempos e para uma abertura de capital.

Aos poucos, ele vinha cumprindo a meta. Em dezembro, liderou a mudança da marca para BV e, em março deste ano, já estava em conversas avançadas com investidores que participariam da abertura de capital.

Mas a Covid-19 chegou, paralisou o mercado e, a duas semanas da listagem, o IPO foi cancelado. “Tenho brincado que, no meu caso específico, são seis anos em seis meses”, diz Ferreira ao NeoFeed sobre o tempo em que está à frente do BV.

O banco, que anotou um lucro líquido de R$ 1,4 bilhão, em 2019, e de R$ 221 milhões no primeiro trimestre de 2020, tem dois terços de sua carteira de crédito de R$ 68 bilhões focados em financiamento de veículos – o que gera preocupação com inadimplência.

Mas, desde 2017, a companhia tem focado suas atenções para o mercado digital, de olho em fintechs, startups e também no open banking, que abrirá ainda mais espaço para oferecer seus serviços para outras empresas.

O BV, com ativos de R$ 107,4 bilhões, conta com um fundo de corporate venture com capital de R$ 400 milhões e investimentos em empresas como a fintech Neon, a Weel, a Olivia, entre outras. E, segundo Ferreira, deve intensificar esses investimentos.

“Há uma janela interessante no mercado. Tem startups com modelo de negócios comprovados que vão ser impactadas por ausência de funding, de caixa, e estão muito expostas”, diz o executivo. E prossegue. “O BV está conversando com várias delas para viabilizar parcerias.”

Na entrevista que segue, Ferreira fala sobre a transformação do banco, que doou R$ 30 milhões ao combate do coronavírus e criou uma linha de crédito de R$ 50 milhões, a preço de custo, para empresas hospitalares que estão na batalha contra a Covid-19.

Ele fala também sobre inadimplência, o impacto do novo coronavírus no mercado, o cancelamento temporário do IPO, a emissão de green bond, entre outros assuntos. Acompanhe:

O BV estava se preparando para abrir capital. No meio do caminho, surgiu o coronavírus e atrapalhou os planos do banco. Como fica agora?
Tenho brincado que, no meu caso específico, são seis anos em seis meses. Assumi como CEO do banco em setembro do ano passado já com a missão de preparar a companhia para o potencial IPO. Depois, divulgamos o melhor resultado da história da companhia, com R$ 1,4 bilhão de lucro. No primeiro trimestre, até a eclosão da Covid, estava focado em conversar com os potenciais investidores para o IPO. Estávamos a algumas semanas de concluir o processo de listagem da companhia e estourou toda a crise do coronavírus. Então, para um CEO marinheiro de primeira viagem, esses seis meses foram bastante intensos.

Mas o que significou esse balde de água fria?
O IPO era para o banco uma espécie de atestado de maturidade. Uma companhia ao redor dos seus 30 anos de vida que já tinha passado por processos de turnaround no passado e que agora vinha numa trajetória de crescimento de resultados dando uma janela de liquidez para os dois acionistas (a holding Votorantim e o Banco do Brasil). O desenho era 80% da oferta secundária e 20% primária. O banco que tem hoje uma carteira de crédito da ordem de R$ 68 bilhões, falávamos de uma primária no range entre R$ 1 bilhão e R$ 2 bilhões, a depender do valuation e do tamanho final da oferta. Não era um funding operacional.

O dinheiro seria usado no quê?
Diferente de outras companhias em estágio mais embrionário, o BV não precisa desse dinheiro para rodar a operação. A gente via muito mais como um reforço na estrutura de caixa e de capital para acelerar o crescimento orgânico e inorgânico. O banco tem uma história de conexão com startups, então tinha também uma lógica de fazer eventuais aquisições que fizessem sentido. Então, o BV vive sem essa primária. Mas muda tudo.

De que forma?
A nossa e as outras 32 ofertas que estavam olhando a janela do segundo trimestre foram canceladas mais ou menos na segunda semana depois do carnaval. O que sabemos de história de mercado financeiro é que, quando você tem uma crise desse tamanho e a janela de IPO fecha, ela demora entre um ano e um ano e meio para reabrir. Então não foi um plano que foi jogado fora. Preparamos a companhia internamente e fomos até o estágio em que expusemos a companhia para os 50 primeiros potenciais investidores que têm, ainda sem os números finais da oferta, uma primeira interação com a companhia. E os feedbacks foram muito bons. Esse trabalho de se conectar aos investidores não se perde, a semente está plantada para o futuro. Agora, quando essa janela abre de novo, é difícil de prever.

“A semente está plantada para o futuro. Agora, quando essa janela (de IPOs) abre de novo, é difícil de prever”

Mas a única opção seria o IPO? O BV estaria aberto a outro tipo de investidor?
O desenho que fizemos com os acionistas não seria uma mudança de controle. O desenho era Votorantim e BB continuariam no controle da companhia e seriam diluídos no IPO e em potenciais follow ons se viessem a fazer sentido no futuro. Esse desenho não muda. Outros formatos podem vir para a mesa? Podem, mas acho que dentro do espírito de trazer investidores que acreditem na estratégia do BV de um lado, que tenham fit com o bloco de controle e que se encaixem dentro da governança que a gente imagina.

O BV tem uma carteira de crédito de R$ 68 bilhões e a maior parte é focada em financiamento de veículos. As vendas de carros devem diminuir e a inadimplência deve aumentar. Isso não o preocupa?
Nas primeiras semanas de maior baque, pavor, medo e confinamento, vimos uma ruptura na demanda, chegou a cair 80%, pessoas buscando trocar seus carros. Hoje, dois meses depois, esse número voltou a 70% do que era no pré-covid. Se você olhar o que aconteceu na China, foi muito parecido. Você teve uma queda muito forte, dois meses, três meses de recuperação gradual, e hoje está rodando em 80%. E, dependendo da região da China, a demanda está maior do que antes da pandemia. Por quê? Aversão a transporte público.

Isso vai acontecer aqui?
Não vimos isso ainda. Mas pode acontecer. Se você olhar, por exemplo, a recessão recente do governo Dilma, vimos o mercado de carro zero quilômetro sofrendo muito, o pior momento foi uma queda de 35% ano contra ano. Já o mercado de carro usado foi muito resiliente, o pior momento de queda foi da ordem de 5% a 10% de ano contra ano. Você tem um mercado maior de carro usado e muito pulverizado. No Brasil, dependendo do corte que você usar, tem cerca de 5 mil concessionárias. No caso de vendedores multimarcas, são mais de 20 mil. É um mercado que tem muito mais negociação.

Isso, de certa forma, é mais favorável ao BV?
O que acontece na crise é que o cliente de entrada de um zero quilômetro desce para um seminovo. Esse é o mercado do BV. Se você olhar o mercado de crédito entre prime, nearprime e subprime, o BV está bem nesse nearprime, carros entre 4 e 5 anos de uso, espalhados pelo Brasil inteiro através dessa rede de multimarcas. A nossa visão é a de que o mercado de carro zero quilômetro vai sofrer. O mercado de carro usado dificilmente volta rápido para o que era o 100% pré-covid, mas deve estabilizar entre 70% e 80% do que era. Qual é a incerteza? O crédito. Porque, de fato, como ainda está muito incerto qual vai ser o nível de quebradeira nas empresas e o nível de desemprego, ainda é difícil projetar a inadimplência. Com certeza, vai ter standards de crédito mais apertados do que tinha antes. A demanda deve voltar a 80% e a produção de carteira de crédito talvez seja menor do que isso. Isso é o que estamos vendo no varejo.

“Como ainda está muito incerto qual vai ser o nível de quebradeira nas empresas e o nível de desemprego, ainda é difícil projetar a inadimplência”

E no atacado?
O BV não tem exposição a pequenas e médias empresas que, na minha avaliação, é o segmento mais exposto aos efeitos do choque econômico. As grandes empresas, onde o BV está concentrado, entram hoje mais fortes do que nas últimas crises. E os bancos também estão mais fortes. Se você comparar com a crise de 2008, em média, os balanços dos bancos estão entre quatro e cinco vezes mais fortes. Eles estão líquidos, com melhores índices de basileia e estrutura de capital. O que vimos depois da segunda semana de março nas grandes empresas foi uma explosão de demanda. As empresas querendo reforçar caixa à luz de todas as incertezas e os bancos tendo apetite para dar esse caixa. De outro lado, o mercado de capitais fechou. O que vimos nos balanços dos bancos foi uma volta desse crédito corporate que, nos últimos anos, estava sendo servido pelo mercado de capitais.

Vocês emprestaram muito para essas empresas?
Sim, optamos por parar a prospecção de empresas novas e priorizar o dinheiro novo ou refinanciamento para as companhias que a gente já servia. No balanço das horas, a minha produção de crédito no varejo está sendo no segundo trimestre menor do que imaginava no pré-covid e no atacado está acontecendo o contrário. Minha carteira são dois terços no varejo (R$ 40 bilhões) e um terço no atacado (R$ 28 bilhões). No atacado, cresceu 30% e, no varejo, caiu 30%.

E a questão da inadimplência, como vocês estão monitorando isso? Os grandes bancos estão provisionando bilhões de reais por conta da inadimplência…
Primeiro, quando se compara com os grandes bancos, há uma preocupação com as pequenas e médias empresas. Vai bater nas pessoas físicas também? Claro que vai, mas é num grau menor do que nas pequenas e médias empresas. Na pessoa física, tem dois grandes momentos aqui. Tem o momento do choque, quando todos foram pegos de surpresa. E o que vimos, nos primeiros dias depois do choque, foi quase que um apagão. As pessoas não sabiam se pagavam a conta, o que iria acontecer. Isso durou mais ou menos umas duas semanas e já passou. Temos hoje, da segunda quinzena de abril para frente, níveis de recebimento de pagamento dos clientes que não são iguais ao momento pré-covid mas que não é nenhuma catástrofe sob a ótica de curto prazo.

Então não há preocupação?
O que preocupa é o médio prazo porque, em paralelo a esse choque inicial, foi dada muita carência e alternativa de renegociação. No caso do BV, demos para todos que quisessem, e um terço da nossa base ativa quis, a oportunidade de congelar a cobrança de abril e maio. Demos sessenta dias de carência sem juros e jogamos para o final do contrato. Oitenta por cento dessas 700 mil pessoas que aderiram a essa carência o fizeram no canal digital do banco. Não tive uma operação de guerra para isso. Mas o segundo momento, que entramos a partir de junho, é quando começaremos a ver qual foi o efeito estrutural da covid na economia, seja sob a ótica de quebradeira das empresas, seja sob a ótica de desemprego.

O banco está preparado para isso?
Também fizemos provisões adicionais. Estamos com o balanço bem robusto para enfrentar o que vem. Também preparamos diversas renegociações de modo a dar a maior flexibilidade possível para o cliente reenquadrar a capacidade de pagamento dele. O impacto da inadimplência ainda está incerto.

O que o BV está pensando em novos produtos para diminuir a dependência do financiamento de veículos?
A gente gosta de auto finance e vai continuar em auto finance. Mas a taxa de crescimento desse negócio é menor do que vários outros que a companhia tem. Aí entra essa nossa agenda digital. O BV, em 2017, foi o primeiro banco a fazer uma parceria com uma fintech no Brasil. Na ocasião, abrimos a API de crédito para o GuiaBolso. Hoje, 180 empresas, algumas startups e outras de maior porte, usam algum serviço do banco através da nossa plataforma aberta. Estamos preparados para alavancar isso mais ainda com o fenômeno do open banking. Em negócios onde não sou incumbente, há uma oportunidade de diversificação.

“Hoje, 180 empresas, algumas startups e outras de maior porte, usam algum serviço do banco através da nossa plataforma aberta”

Por exemplo?
Em banco digital fizemos uma parceria com o Neon, mas não só com eles. Provemos bank as a service para o Nubank. A liquidação da bandeira Mastercard feita no Nubank contrata o serviço do BV. Ao abrir esse relacionamento através de um serviço, me viabiliza ser o banqueiro do Nubank. Então eu vou lá e emito a primeira debênture para o Nubank no mercado. Uma companhia como a Stone, por exemplo, sabe fazer meio de pagamento, mas não tinha funding para fazer antecipação de recebíveis. Não tem problema nenhum, o BV foi lá e viabilizou um FDIC para a Stone captar em mercado. Na ocasião, em 2017, foi o maior FDIC de meio de pagamento do Brasil e acho que hoje já rodou quase R$ 4 bilhões de funding para que a Stone antecipe recebíveis. Tem negócios que eu quero fazer e não sei.

Quais?
Queríamos entrar em energia solar residencial, mas não conhecíamos nada desse mercado. Fizemos um investimento, uma parceria, com o maior maketplace de energia solar do Brasil, chamado Portal Solar. Ali, a gente acessou os instaladores e fabricantes de um lado e a demanda do outro. Isso já está gerando milhões de reais por mês. Outra parceria, a mais recente, foi com a Totvs. Ela é a maior fornecedora de software de ERP para empresas no Brasil. Por meio da tecnologia dela, ela consegue acessar os colaboradores dessas empresas. Por que não oferecer crédito consignado privado através da parceria com a Totvs? Desde o início do ano estamos com esse projeto piloto.

Mas o banco também investe em startups. Quanto vocês têm investido e quanto pretende investir nesse braço?
Já anunciamos um fundo proprietário de R$ 400 milhões para investimentos em fintechs e startups. Parte desse dinheiro foi usada e outra ainda não. Diria que temos um terço ainda para investir.

Vão comprar outras startups e fintechs?
A gente acredita mais no modelo de parceria, onde você pode fazer investimentos, na maioria minoritários, mas mantém o empreendedor, deixa a companhia solta, livre das amarras de um banco do nosso tamanho. Podemos fazer aquisições? Podemos. Fizemos, por exemplo, uma parceria com a GuiaBolso em 2017 e naquele momento não envolveu nenhum investimento. No ano passado, anunciamos a aquisição da plataforma de empréstimos criada pela GuiaBolso, a Just. Compramos essa plataforma, 100% dela, porque entendíamos que ali fazia sentido o movimento estratégico. Então, podemos sim fazer aquisições, e essa era a ideia com a oferta primária, mas desde que faça sentido.

“Tem startups com modelo de negócios comprovados que vão ser impactadas por ausência de funding, de caixa, e estão muito expostas. O BV está conversando com várias delas para viabilizar parcerias”

Mas estão de olho em outras startups?
Sem dúvida. E aí há uma janela interessante no mercado. Tem startups com modelo de negócios comprovados que vão ser impactadas por ausência de funding, de caixa, e estão muito expostas. O BV está conversando com várias delas para viabilizar parcerias. Por exemplo, em três delas (o executivo não revela o nome das empresas) aceleramos rodadas de investimentos que faríamos mais para o fim do ano.

Quantas startups o BV tem no portfólio?
Temos 25 que consideramos parceiras estratégicas e ao redor de dez nas quais temos investimentos no equity das companhias.

O BV, por exemplo, investe no Neon. Qual é o intuito desse investimento? É apostar numa empresa que vai crescer e lá na frente lucrar ou apostar em uma startup que traga insights que vocês podem embarcar no BV?
Aprendemos com o passar do tempo que tem uma troca muito grande com os empreendedores. Falando de Neon, temos um corporate venture capital e não um venture capital. Isso quer dizer que só fazemos investimentos em companhias onde temos sinergia para explorar. Ou vou prestar um serviço numa escala interessante, ou vamos gerir juntos uma carteira de crédito, ou vou distribuir produto para essa companhia, ou essa companhia vai distribuir os meus produtos. Tem que ter um desenho de negócio, não só investimento no equity. E é exatamente isso com a Neon.

Como é essa relação?
Temos todo um serviço de bank as a service para eles. Fazemos a custódia, a liquidação interbancária seja com as bandeiras seja com o SPB, distribuímos CDB através da plataforma de investimentos deles e distribuímos crédito através dos produtos de crédito deles.

Por que fazer investimento também no equity?
Primeiro tem um alinhamento de governança e de estratégia maior do que se você não tivesse. Uma coisa é você ter uma parceria operacional e outra coisa é você ser sócio. Em segundo lugar, no caso específico da Neon, ela fala com um público que a marca do BV não fala e tem um público alvo complementar ao do BV. Na pessoa jurídica, a Neon está posicionada em MEIs e o BV em corporate. Na pessoa física, ela está posicionada em jovens no início da vida adulta e o BV é muito capilar e pega a classe média dos seus 30 anos, 40 anos no Brasil inteiro. Então tem um objetivo de portfólio. Achamos que Neon é um dos potenciais vencedores desse novo mercado financeiro e complementa o nosso portfólio de negócios.

“No caso específico da Neon, ela fala com um público que a marca do BV não fala e tem um público alvo complementar ao do BV”

Quais outros negócios são estratégicos para o BV?
No mundo de pessoa jurídica, anunciamos no final do ano passado também um investimento minoritário em uma companhia chamada Weel. Ela é a grande fintech de factoring digital do Brasil. Através do ERP das empresas, ela faz a antecipação de recebível entre as pequenas e médias empresas e as grandes empresas. Ali, achamos que era um investimento estratégico. Fizemos também um investimento em uma companhia chamada Olivia, que é baseada em inteligência artificial. Ela provê interações com o usuário através de aplicativos e canais digitais. A Olivia está por trás do nosso assistente virtual, que chamamos de Bevê, dentro dos produtos digitais do banco. Ali, compramos capability. Melhor ter um player muito bom em inteligência artificial por trás da nossa infraestrutura do que desenvolvermos a partir do zero. São vários modelos, mas o princípio básico é a combinação de uma sinergia de negócio que pode ser complementada com um investimento desse fundo de corporate venture capital.

Muita gente tem dito que a Covid-19 vai acelerar muitos processos e tendências que vinham acontecendo. Você concorda com isso e quais seriam?
A Covid vai acelerar e trazer para a agenda, de forma brutal, todas as questões ambientais e de responsabilidade social. Já existia um movimento de ter práticas alinhadas dentro dos princípios ESG, começávamos a ver uma discussão entre os grandes CEOs do mundo se o capitalismo só para geração de lucro era o mais adequado ou teriam de migrar para um capitalismo para todos os stakeholders onde o lucro é um dos elementos importantes da sustentabilidade do negócio, mas não o único. O BV já estava nessa jornada. Não fomos o primeiro banco privado do Brasil a emitir Green Bonds à toa. Mas a Covid traz para a agenda de uma forma violenta.

De onde veio a ideia de lançar o Green Bond?
Há cerca de três anos, o banco tinha feito um funding para parques eólicos. Há dois anos, começamos a financiar projetos de energia solar residencial. Temos áreas de risco socioambiental e sustentabilidade bastante maduras dentro da companhia. O que vimos foi uma oportunidade de testar o investidor “green” sob a ótica de captação. Fizemos uma primeira captação pequena, foi um Green Bond de US$ 50 milhões, basicamente para criar conexão com esses investidores voltados a impacto ambiental. A demanda superou a expectativa e a ideia foi criar esse canal, esse duto com esses investidores. Esse dinheiro vai ser usado como funding para carteiras de energia solar e parques eólicos que a gente venha a operar. No futuro, a gente deve fazer mais e deve ser uma fonte de funding recorrente para essas estratégias do banco.

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