As empresas só pensam em dinheiro? Saiba o que o pai da teoria do stakeholder acha disso

A primeira vez que Edward Freeman escreveu extensamente sobre sua teoria de stakeholder foi em 1984, quando publicou seu livro Strategic Management: A Stakeholder Approach – sem tradução para o português.

Exatos 36 anos depois, o assunto está mais em alta do que nunca e o professor de ética de negócios da Universidade de Virgínia é considerado uma das maiores autoridades sobre o tema.  

“Empresas que não levam em consideração as partes interessadas, os stakeholders, têm vida curta”, disse Freeman em entrevista exclusiva ao NeoFeed.

Há décadas, Freeman vem pregando essa visão, mas, ao que parece, com exceção de poucas empresas, só agora o mundo empresarial acordou para essa realidade. O lucro é bom, mas, sem propósito e sem pensar em todos envolvidos na cadeia de valor, não tem sentido.

PhD em filosofia pela Universidade de Washington, o professor de 68 anos publicou há pouco o seu último livro The Power of And: Responsible Business Without Trade-Offs, também sem tradução ao português. 

Em sua mais recente última obra, Freeman fala sobre como a ideia de que empresas só existem para fazer dinheiro não se sustenta no século XXI – veja o que aconteceu na crise financeira de 2008: “ali só ponderaram o bem estar dos investidores, sem considerar o restante da cadeia, e não há negócio que funcione assim”.

Antes de participar do Festival Alma, um evento digital organizado pelo Grupo Anga, o Instituto Capitalismo Consciente Brasil (ICCB) e o Sistema B, que acontece entre os dias 10 e 12 de agosto, Freeman, um dos destaques do evento, conversou com o NeoFeed. Acompanhe a íntegra dessa entrevista exclusiva: 

Você publicou sobre a teoria do stakeholder pela primeira vez em 1984, é chamado por muitos como o pai dessa teoria, mas já falou outras vezes que é uma ideia mais antiga…
Eu mapeei a raiz dessa teoria até 1963, em Stanford, na Califórnia. As pessoas já falavam muito sobre essa coisa de gerar valor, mas era sempre um assunto ligado à estratégia. Bem, eu pensei que poderíamos ampliar a discussão e envolver tomadas de decisões de companhias. Não é que eu inventei uma teoria e comecei a procurar formas de implementá-la. O que fiz foi apenas olhar para as empresas com uma nova lente. Toda empresa sempre criou e sempre vai criar valor para a cadeia – clientes, fornecedores, funcionários, comunidades e investidores. Mas como eles podem fazer mais? Quando você se torna consciente, você pode melhorar. Acho que essa reflexão é uma parte do que as pessoas chamam de capitalismo consciente. Desde a crise financeira de 2008 eu ouço o discurso de que é preciso mudar as coisas, mas para fazer um negócio melhor é preciso enxergar além do dinheiro e dos acionistas. Essa ideia sempre me pareceu tão simples, porque é o senso comum. É o que as empresas já fazem. 

Ou é o que elas deveriam fazer…
Quem não faz é porque não está consciente. É quem ainda faz concessão ou trade-offs por motivos errados, como produzir artigos de pouca qualidade pensando em maneiras de lucrar mais. As companhias que optam por esse tipo de atalho não têm um caminho longo. A não ser que tenham políticos no bolso.

Como uma empresa pode começar a aplicar essa teoria dos stakeholders no seu dia-a-dia?
Você ainda está pensando em uma teoria e buscando uma aplicação. Tudo começa com as empresas entendendo o que fazem. Um negócio disponibiliza um produto ou um serviço para os clientes. Para isso, conta com o apoio de fornecedores e, dependendo do tamanho da empresa e da demanda, precisa também de funcionários. De forma consistente, você reforça uma comunidade. Você gera valor para todos os envolvidos. Não é uma teoria acadêmica; é o próprio negócio. Depois que uma companhia tem tudo isso bem estruturado, é hora de pensar em como pode melhorar. Só é possível evoluir ao conhecer melhor o seu cliente, entender as necessidades da comunidade, pensar em maneiras de engajar com os funcionários e trocar com fornecedores. 

“As companhias que optam por esse tipo de atalho (produzir artigos de pouca qualidade para lucrar mais) não têm um caminho longo. A não ser que tenham políticos no bolso”

Você poderia nos trazer um exemplo de algum impacto relevante que tenha vindo da ação direta dos stakeholders?
Pense bem na pergunta e me diga uma empresa em que os stakeholders não fizeram a diferença. Lembre-se que clientes são stakeholders, e aí me diga uma companhia em que os consumidores não fizeram a diferença. Ou os funcionários. Ou os fornecedores. Não busque exemplos absurdos, porque todas as empresas precisam criar valores para stakeholders e, portanto, agem nessa direção. Mas se eu não posso te dar um exemplo grandioso da aplicação do stakeholder, posso te dar um exemplo de quando os stakeholders não foram levados em consideração.

Quando?
A crise financeira de 2008 é, pra mim, um dos casos que melhor ilustra o que pode acontecer quando os stakeholders são ignorados – e não é um cenário muito bom, né? Ali só ponderaram o bem estar dos investidores, sem considerar o restante da cadeia, e não há negócio que funcione assim. 

As empresas estão olhando para isso com mais atenção? Algumas são vistas como exemplos do bem e outras do mal. Qual é a sua opinião sobre isso?
As empresas podem melhorar – e algumas já estão fazendo isso, se comprometendo com metas ambientais, sociais e de diversidade, por exemplo. Acho perigoso esse pensamento de que as corporações são boas ou más. Oscar Wilde falou muito bem: “todo santo tem um passado, e todo pecador tem um futuro”. A gente tende a ver as companhias como 8 ou 80, mas a verdade é que não há nenhum santo. E e é igualmente verdade que há poucos “pecadores”, no sentido de empresas que só pensam em si e no seu próprio ganho. Há pessoas que pensam e agem dessa maneira; nós a chamamos de “sociopatas”. Todo negócio é humano. Criamos essas instituições para fazer coisas que não faríamos sozinhos. 

“A gente tende a ver as companhias como 8 ou 80, mas a verdade é que não há nenhum santo. E e é igualmente verdade que há poucos ‘pecadores’, no sentido de empresas que só pensam em si e no seu próprio ganho”

E isso reverbera bastante com a sua fala em sala de aula, já que você ensina ética nos negócios?
As pessoas se seguram para não gargalhar quando digo a disciplina que leciono. E nem posso dizer quantas vezes já ouvi piadas do tipo: “não sabia que empresas tinham ética”, ou “seu curso deve ser de curtíssima duração”. Toda vez que escuto brincadeiras do tipo penso: onde estaríamos se a maioria dos negócios fossem antiéticos? Onde estaríamos se você não pudesse contar com o serviço de uma empresa ou com o produto de outra, ou ainda se todos os ambientes de trabalho fossem terríveis? Veja, eu não estou dizendo que não é possível melhorar. Acho que todo trabalho agora é nesse sentido. Mas é preciso reconhecer os méritos: se podemos falar agora, ao vivo, de partes diferentes do mesmo país, é porque diversas empresas evoluíram no desenvolvimento e entrega de serviços e produtos. 

Há casos de produtos que talvez façam bem para alguns stakeholders, mas não para todos. Pensando na indústria do chocolate, por exemplo: a gente sabe que há muita prática questionável na questão trabalhista e ambiental, mas ainda assim agrada em cheio outros envolvidos na cadeia…
Ah, o chocolate é um excelente exemplo. Hoje existe quase um forte compromisso de fair trade, de melhoria do ecossistema do chocolate. Há grandes empresas que estão buscando trabalhar justamente com pequenos fazendeiros e mexendo com a cadeia para valorizar o micro produtor rural.  O Whole Foods, por exemplo, tem uma linha de crédito para empréstimo para alguns pequenos fornecedores, e fazendas de cacau entram na lista de contemplados. É aquilo que eu falei: depois que os primeiros pilares estão claros, é importante melhorar o negócio. Eu apoio 100% a ideia de que precisamos ajudar pessoas e empresas a serem melhores, e elas só serão melhores quando entenderem o efeito de suas ações.

É quase um trabalho educativo?
Sim, e há muitas maneiras de ser ético. Um jornalista ético, por exemplo, não é apenas o que trabalha com grandes investigações. Da mesma maneira, acredito que há muitas formas de ter ou ser uma empresa ética. Você começa a entender as coisas que são importantes para você até que tenha clareza do seu propósito. Então você banca os seus erros. Sei que a ideia é mais fácil que a prática. Lembro que as conversas sobre ética com os meus filhos, que agora são adultos, foram algumas das mais complicadas.

Por quê?
A gente tem essa concepção errada de que conversar sobre ética e valores são diálogos leves e sutis, e que falar de orçamento e metas é uma conversa difícil. Eu acho que é justamente o contrário. 

Vivemos atualmente um fenômeno inédito, em que indivíduos são praticamente uma empresa. Se pensarmos nos chamados influencers, como são conhecidas as personalidades da web, podemos compará-los a negócios – mas nem todos são exatamente “famosos” por razões, digamos, “nobres”. Como os stakeholder atuam nesse cenário, de pessoas-empresas?
Eu gosto de pensar que todo mundo se beneficia da auto reflexão; do entendimento de suas defesas e propósitos. Mas algumas pessoas simplesmente não são boas. Nem todo negócio cria o tipo de valor que deveria. Está enraizado na nossa sociedade que lucro e ética não se misturam, que se você optar por “fazer o bem”, vai perder dinheiro. Sinceramente, acho que esse pensamento é fruto do machismo tóxico. Negócios são uma forma de cooperação; de trabalho colaborativo. Esse tanto de chamada de vídeo e lives que vemos hoje não existiria sem esse esforço coletivo. As ferramentas que temos hoje foram criadas por empresas e pessoas ao longo dos anos. 

“Está enraizado na nossa sociedade que lucro e ética não se misturam, que se você optar por “fazer o bem”, vai perder dinheiro. Sinceramente, acho que esse pensamento é fruto do machismo tóxico”

E aí voltamos para aquela história do capitalismo consciente. Aqui entra também o chamado ESG (Environmental, Social, and Governance), conceito que usa governança ambiental, social e corporativa para analisar um investimento?
Acho que o ESG é essa evolução que estamos discutindo: primeiro houve um conceito e um modelo, depois começamos a aprimorá-lo. Essa estrutura de análise de investimento é uma ferramenta que prioriza o stakeholder, e que simplifica sua abrangência.  

Mas voltando para aquela sua fala de que negócios são humanos e, portanto, falhos de alguma maneira – você acredita em segunda chance?
Depende muito do que foi feita com a primeira. Como cidadão americano, tendo a acreditar em segundas chances porque é um pensamento que faz parte da fundação do país. Apesar disso, acho que certos erros são imperdoáveis. Coisas como violência doméstica ou ataque a pessoas por conta da cor de sua pele, sua língua ou sua orientação sexual, ou abusos corporativos da confiança público não devem ser perdoados. 

Estamos vivendo num mundo bastante polarizado, e é quase inevitável que alguns stakeholders discordem de uma mesma situação. Como agir em casos como esse, em que as pessoas nutrem percepções distintas de um mesmo fato?
Não acho que estamos tão fragmentados como parece. Certamente os políticos querem que acreditemos nisso. Mas, se você pensar nos pontos em que supostamente há mais divergências, logo percebe que não estamos tão longe assim. Pegando na questão do porte de arma nos EUA, por exemplo: a maior parte da população acha que é preciso algum tipo de regulamentação, como curso obrigatório e endurecimento das licenças. Pensávamos discordar das pautas de diversidade, mas a maioria do país defende a igualdade. Agora, se você acha que o coronavírus é uma falácia, isso não é uma divergência, porque você está errado. Penso que temos mais ignorância que discordância. 

Como podemos nos empoderar, como stakeholders?
Acho que há muitas maneiras de se fazer isso. Uma delas é ser ativo na esfera política local e outra é prestando atenção naquilo que se compra e no seu ciclo de produção. 

Você presta atenção?
Com certeza. Não o tempo todo, mas na maioria das vezes. Já deixei de comprar certas coisas de certas marcas pela forma como tratam seus stakeholders. Observo e analiso bastante a origem da minha comida, da minha roupa… Se bem que faz mais de 4 meses que não saio de casa e compro peças de vestuário. 

“As pessoas estão tão apegadas a ideia de que as empresas são ruins e só pensam em dinheiro, que não reconhecem o outro lado. E eu vejo isso claramente, só espero que mais gente veja isso também”

E, por falar nisso, analisando essa pandemia com a lente dos stakeholders, o que ela nos ensinou?
Eu sou um otimista por natureza. Eu não tenho tempo pra ser pessimista e acho que o que sai disso é um comprometimento renovado para pensarmos em como criamos valores para stakeholders. Se você olhar para que fez o portal Just Capital nessa crise, é lindo. Eles analisaram o discurso e a prática das corporações em relação ao novo coronavírus, e há histórias marcantes. Algumas empresas cederam tecnologia e mão-de-obra especializada para a produção de ventiladores. Outros foram além do possível para cuidar de seus funcionários, mesmo sem ter dinheiro entrando em caixa. Mas é claro que as tragédias também estão ali: outras companhias foram na contramão e pegaram empréstimos para comprar de volta suas ações.

Você fala sobre stakeholders há décadas já, e conversou com gente do mundo todo sobre isso, mas há uma pergunta que ainda não tenha lhe sido feita, que você acha importante?
Preciso pensar. (Freeman se cala por alguns segundos). Acho que essa aqui: “Se o que você está dizendo é tão simples e tão óbvio, por que outras pessoas não conseguem enxergar isso?”. 

Como responderia a isso?
Não sei. Acho que não tenho uma resposta para essa pergunta. É como se te perguntarem “por que você me ama?” – não há como responder uma coisa dessa. Só sei que as pessoas estão tão apegadas a ideia de que as empresas são ruins e só pensam em dinheiro, que não reconhecem o outro lado. E eu vejo isso claramente, só espero que mais gente veja isso também. 

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