Chocolates, cliques e bytes: a “vacina” do grupo dono da Kopenhagen contra a Covid-19

O início de março trouxe uma notícia já esperada para Renata Moraes Vichi. Ela foi anunciada como a presidente do grupo CRM, cargo que, na prática, já ocupava desde 2004, quando herdou do pai, Celso, a condução do negócio criado em 1996, a partir da compra da fabricante de chocolates Kopenhagen.

Em 16 anos, Renata provou que não estava na posição por acaso. No período, ela liderou movimentos importantes que contribuíram para que o grupo chegasse a um faturamento de R$ 1,5 bilhão em 2019.

Entre eles, a criação da rede Chocolates Brasil Cacau, de apelo mais popular, em 2009; a formação da joint-venture local com a marca suíça de chocolates Lindt, em 2014; e o lançamento da cafeteria Kop Koffee, um spin-off da Kopenhagen, no fim de 2019.

À frente, oficialmente, da operação, a empresária projetava um desempenho histórico na Páscoa, data que representa, em média, 30% do faturamento do grupo. “Vínhamos de um bimestre forte e tínhamos uma grande expectativa para as vendas de Páscoa”, diz Renata. A poucas semanas da data, no entanto, o avanço da Covid-19 colocou à prova, mais uma vez, sua capacidade de gestão.

Em poucos dias, a empresária e seus pares foram pressionados a montar uma operação de guerra para compensar o fechamento das 850 lojas do grupo no País, apoiar sua rede de franqueados e tentar reduzir as perdas da Páscoa.

O saldo, porém, foi positivo. Com um plano que envolveu uma rápida migração das vendas para os canais online, a empresa conseguiu chegar a um giro de 91,8% nos produtos, um volume muito próximo do que havia sido projetado antes da pandemia.

“Nós giramos, em pouco tempo, uma catraca que talvez levássemos anos para virar”, afirma. “E conseguimos substituir as vendas físicas.”

Agora, depois de degustar o potencial das vendas no e-commerce, a empresa quer acelerar sua estratégia digital. Nesse roteiro, o grupo está antecipando o desenvolvimento de um marketplace, previsto anteriormente para 2021. Em entrevista ao NeoFeed, Renata fala sobre esses e outros temas. Confira:

Da noite para o dia, vocês tiveram que fechar 850 lojas no País. E a poucos dias da Páscoa. Como lidaram com esse cenário?
Nós vínhamos de um 2019 muito forte e de um primeiro bimestre onde crescemos 13%. Estávamos com a expectativa de que essa seria a maior Páscoa da história do grupo. A data representa 30% do nosso faturamento. Por isso, foi extremamente desafiador. Estávamos a menos de 30 dias da Páscoa e tínhamos três marcas de chocolate, com estratégias completamente diferentes e a complexidade de ter franquias e uma fábrica, produtos perecíveis, estoque, logística. E nossas marcas têm um forte elo emocional. É difícil substituir a experiência completa do ponto de venda na compra online que ainda tem uma participação incipiente na nossa operação, de 5%. Mas nós chegamos a um resultado bem acima do que prevíamos. Quando começamos a trabalhar no plano de contingência, nossa projeção era que em uma Páscoa bem-sucedida nesse cenário, faríamos um giro de 40%, 50%. E fechamos com 91,8%. Historicamente, em uma campanha dessas, giramos 95%. Nós conseguimos substituir as vendas das lojas físicas.

Como vocês conseguiram chegar a esse resultado?
Nós reagimos muito rápido. Nós vínhamos trabalhando em um plano forte de expansão com a Heartman House e direcionamos os esforços da consultoria para estruturar e rodar o comitê de crise, o que nos deu uma agilidade muito grande nas decisões. Então, no dia 16 de março, já tínhamos um plano bem evoluído. Foi nesse momento que nasceu também o comitê de oportunidades.

Como funcionaram essas duas estruturas?
Eu decidi que nós teríamos a governança da Heartman House, trazendo o benchmarking e tudo o que precisávamos endereçar, e que esse comitê de crise seria formado por um grupo multidisciplinar. De um lado, nós tínhamos pessoas pensando no que precisava ser feito no curtíssimo prazo. E de outro, um grupo já trabalhando e pensando em como fazer a retomada. Nós segregamos o que era ação emergencial e o que seria o início do desenvolvimento das estratégias para o médio prazo.

“De um lado, nós tínhamos pessoas pensando no que precisava ser feito no curtíssimo prazo. E de outro, um grupo já trabalhando e pensando em como fazer a retomada”

Na prática, quais foram essas ações emergenciais?
No dia 19 de março nós implantamos o home office para 100% do pessoal do administrativo. E a fábrica paralisou as atividades no dia 27. Estamos com um plano de retomada parcial da produção para 4 de maio, mas ainda trabalhando com horário reduzido.

E quais foram as medidas adotadas junto aos franqueados?
Esse foi um dos principais pontos de assertividade da entrega na Páscoa. No dia 21 de março, eu apresentei o primeiro pacote anticrise para a rede. Nós postergamos todos os títulos de Páscoa e de produtos da linha em 60 dias, isentamos o fundo de propaganda até setembro e centralizamos todas as renegociações de aluguel. Isso estabeleceu um elo de confiança muito forte. Passado esse primeiro momento, fomos para outro pacote e, agora, já estamos no terceiro. Demos mais títulos, algumas concessões de margem e subsidiamos todas as promoções do período.

Mas o grupo tem caixa para seguir financiando essas iniciativas?
A disciplina financeira é um ponto de honra pra nós. Meu pai sempre foi muito duro em relação à caixa. Então, estamos com uma posição razoável para segurar as operações nesse ano e não temos dívidas. O que estamos buscando junto aos franqueados e funcionários é mostrar que precisamos garantir a saúde da companhia. Não adianta sangrar muito agora, pois temos que nos preparar para o pós-crise. Então, estamos com dois olhos no caixa e cinco na venda.

Como vocês fizeram essa virada para as vendas online?
Nós giramos uma catraca que, talvez, levássemos anos para virar. E em um curto espaço de tempo. Dividimos a atuação em duas frentes: como amplificar o delivery das franquias e como criar novos canais e demandas para puxar a mercadoria dos franqueados e fazer essa venda num canal centralizado, atenuando possíveis perdas. Então, para o delivery dos franqueados, abrimos canais como Rappi, iFood, Uber Eats e trabalhamos um plano de mídia geolocalizado para que esse franqueado conseguisse ativar sua rede e seus mailings. Do outro lado, nós ampliamos o e-commerce gerenciado por nós, com campanhas maiores, por meio de parceiros como Privalia e Magazine Luiza.

E como as vendas de Páscoa foram distribuídas entre essas duas frentes no online?
O nosso e-commerce foi para 10%, dobrou a participação. Mas as franquias foram as grandes vencedoras, já que 90% do giro total foi ativado pelo próprio lojista. O plano foi acertado, pois o franqueado conhece o consumidor e tem o cliente na mão. Mas atribuo também à força das marcas.

Vocês investiram em promoções e descontos?
Nós entramos com uma política de 30%, buscando até uma antecipação, porque 70% do volume da Páscoa acontece nos últimos 4 dias. Mas trabalhamos muito mais o institucional das marcas. Investimos quase R$ 1 milhão só na produção de uma campanha que trouxe contos de Páscoa escritos por nomes como Walcyr Carrasco e Marília Gabriela.

O que o grupo planeja fazer a partir dos bons resultados obtidos com essa estratégia digital?
A nossa transformação digital foi acelerada com a Covid-19. Vejo uma oportunidade imensa para a Kopenhagen ser trabalhada, de fato, como uma marca omnichannel. Nós temos um pilar de rejuvenescimento de marca, que já vem sendo trabalhado com frentes como a linha Kids e a Kop Koffee, que traz muito mais a questão de entretenimento, dos snacks e daquele consumo menos pretensioso. E esse olhar busca trazer novos comportamentos de consumo. Não é lançamento de produto. É uma estratégia para entrar em outros momentos da jornada do consumidor. Então, é, por exemplo, como eu posso amplificar minha experiência com a marca pensando em um projeto de assinatura, em uma oferta de lançamentos para esse cliente que é heavy user, mas só dos clássicos Kopenhagen. E dar a ele a oportunidade de conhecer mais 200 produtos do nosso portfólio.

“Vejo uma oportunidade imensa para a Kopenhagen ser trabalhada, de fato, como uma marca omnichannel“

Mas a crise acelerou, de fato, algum projeto que não estava no radar no curto prazo?
No comitê de oportunidades, nós começamos a avançar no projeto de reestruturação do nosso canal digital, tendo o franqueado como a última milha e entendendo como podemos ser um verdadeiro marketplace. Nós acreditamos que a Kopenhagen tem força para ser um marketplace de chocolate. Estamos trabalhando agora para conseguir unificar as plataformas que foram desenvolvidas para a Páscoa de uma outra forma. E o marketplace muda o nosso espectro de atuação. Não acho que o ponto de venda físico vá perder relevância. Vai subir a régua. Vamos ter que repensar as experiências e identificar como fazemos conexões entre o online e o offline.

Vocês já tinham o plano de um marketplace ou essa ideia surgiu a partir das estratégias da Pascoa?
Esse plano já existia, mas antes da crise, nós entendíamos que havia outras demandas a serem supridas primeiro, como a expansão da Kop Koffee. A ideia era focar em um projeto de full commerce só em 2021.

E já existe uma previsão de quando essa plataforma vai entrar em operação?
Estamos trabalhando para ter essa ferramenta para o Natal. Esse é um aprendizado dessa crise. O grande desafio não é a inovação, mas sustentar essa inovação. Muitas companhias não têm maturidade para isso. Mas nós temos essa mentalidade. De verdade, virar essa chave na Páscoa foi desafiador, intenso, sofrido, mas não foi uma grande ruptura. Somos muito rápidos. Eu costumo brincar que somos uma senhora startup de 94 anos.

Você acredita que essa crise também trará mudanças relevantes no comportamento do consumidor?
O consumidor vai sair, sem dúvida nenhuma, diferente dessa situação. Já estamos sentindo isso. Ele tem cada vez mais um olhar crítico e está muito mais conectado com as marcas que já tinham um papel de responsabilidade social e propósito. Quem tentar seguir esse caminho agora vai ser visto como oportunista.

A pandemia, em contrapartida, afetou alguma estratégia relacionada às lojas físicas do grupo?
Nós tínhamos um plano muito forte de abrir 100 lojas em 2020. Ainda não temos como entender qual será o cenário, mas esse número vai passar por uma revisão. Eu acredito que vamos manter pelo menos a abertura de 70, 80 unidades nesse ano. Ao mesmo tempo, a crise traz oportunidades de recomprar pontos e de ampliar operações. Vão aparecer alternativas que o mercado não apresentava antes, quando havia pouca vacância e muita espera para entrar nos melhores pontos.

“Somos muito rápidos. Eu costumo brincar que somos uma senhora startup de 94 anos”

O grupo lançou a Kop Koffee no fim de 2019 e previa abrir 15 unidades da rede nesse ano. Como fica esse plano agora?
A marca estava indo muito bem. Temos duas lojas ativas e outras duas em implantação. É uma caçula muito promissora, mas é claro que, em um primeiro momento, as cafeterias vão passar por uma reformulação, pois são pontos que demandam alto fluxo. Vamos ter que reformular como ficam essas entregas. A Heartman House entrou justamente para trabalhar nessa frente. E agora, estamos desplugando eles do comitê de crise para voltarem a trabalhar nisso e pensarem como podemos remodelar esse projeto.

Você entende que a retomada aos níveis de consumo pré-crise será lenta?
Acho que ainda é prematuro pensar em números. Mas temos um exemplo até positivo de lojas que reabrimos agora, em algumas cidades que relaxaram o isolamento. O movimento está caindo só 20% em relação à base normal. E isso em um período de ressaca da Páscoa.

Qual a sua opinião sobre o isolamento horizontal?
Eu acho que foi efetivo. Se não tivéssemos feito, teríamos, possivelmente, reflexos maiores. Agora, sem dúvida tem a questão do impacto econômico. Entendo que conseguimos atenuar a curva e que foi necessário. Mas não dá mais para continuar.

E como você avalia as medidas tomadas, até aqui, pela equipe econômica?
Algumas ajudaram, mas acho que ainda são insuficientes. Muitos pequenos empresários têm caixa para 30 dias e estão no limite, pois vêm de uma perda alta de rentabilidade em função dos últimos anos, com os custos de ocupação subindo de forma exorbitante. Estamos vendo a iniciativa privada tomando à frente e nós fizemos a nossa parte. Agora, acho que precisaríamos ter um pacote mais robusto.

“Já estamos tentando atenuar uma crise de saúde e uma crise econômica. Se tivermos que lidar com uma crise política, que gera desconfiança, entraremos em um cenário ainda mais delicado”

E quanto às crises políticas que vêm sendo criadas em meio à pandemia?
É difícil encontrar quem veja lógica nessa situação. Já estamos tentando atenuar uma crise de saúde e uma crise econômica. Se tivermos que lidar com uma crise política, que gera desconfiança, entraremos em um cenário ainda mais delicado. Com a saída do Sergio Moro, precisamos ter bastante atenção na atuação do Ministério da Justiça para não entrar novamente em descrédito e reverter tudo o que foi feito nos últimos anos.

Qual é a principal lição que você já consegue tirar dessa crise?
Acho que é o fortalecimento das conexões. Nunca vi uma crise onde compartilhar é a palavra da vez. Tenho visto poucos movimentos isolados. Acho que estamos aprendendo que é muito mais estratégico dividir nossos conhecimentos e vulnerabilidades.

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